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【阿米巴】阿米巴经营带来企业持续发展

2017/6/23 20:16:49 人评论 次浏览 分类:阿米巴资讯

阿米巴经营带来企业持续发展

前言

 

       我是刚刚承蒙介绍的稻盛和夫,由稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司和广州盛和塾共同举办的“2011稻盛和夫经营哲学广州报告会”,有这么多的中国企业家参会,还有许多来自日本盛和塾的书生,对此我真的深表感谢。 

       在讲演之前,请允许我为筹备这次报告会做出辛勤努力的广州盛和塾以及相关各位表示由衷的感谢,大家辛苦了! 

       参加这个报告会,听到中国企业家们的精彩的经营体验发表和相关的讲演,同时看到全场的中国经营者们一字不漏地、认认真真地听讲的样子和神态,我非常感动。 

       中国的企业家们如此认真地经营企业,如此热心地学习如何更好地经营企业,对此我想把自己通过半个世纪的经营实践所体悟的有关经营的一些思维方式和方法,系统地来告诉大家。 

       其实这件事情从去年就已经全面展开了。首先在去年6月份,举办的经营哲学北京报告会上,我就以“经营为什么需要哲学”为题目,讲到了这些内容,其中说到,企业经营哲学必不可少,为此经营者必须不断地提高自己的心性。 

       接下来又在去年10月份举办了一场经营哲学青岛报告会,在青岛报告会上我把自己思考的经营要诀归纳为十二条原理、原则,当时以“经营十二条”为题,逐条地进行了讲解。 

通过这两次讲话,我想对于在企业经营中哲学的重要性以及对企业经营的原理、原则,大家已经有所了解了,因此今天我的讲演就围绕经营的实学来展开,就是讲解“阿米巴经营”。这是我自己独创的一种管理会计的体制。

 

        第一节 阿米巴经营的由来

 

       在日本常常有这样的一句话,叫做“中小企业像脓包,长大就破”。 

       就是说,组织越是肥大,就越难以掌握企业的实态,越难以弄清楚企业损失浪费的情况,也就无法下手进行必要的经营改善。而且,还会在经营方向的决策上发生错误,因此会使好不容易成长起来的企业陷入到衰退状态。这样的例子是层出不穷的。 

       我以小食品店的经营来说明。比如说有一家夫妻经营的小食品店,他们卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品,在这种店里面,往往只是进行笼统的核算,对于究竟哪种食品赚了多少钱,他们大多是不太明白的。 

       可是即使笼统计算是赚钱的,但实际上可能结果会是只是筋肉赚了钱,蔬菜还是亏损的。如果明白了一点,就会对蔬菜的经营从根本上进行改进。同时扩大筋肉的规模等等,采取必要的措施改进经营,这样就能够促进行商店的健康发展。 

       从这个思路出发,在京瓷迅速成长,组织日益扩展的时候,为了更加有效地经营企业,我就想到要把组织分享,在每个小的组织当中,对每个月的销售额和费用的明晰能够迅速而明确地把握,我努力致力于构建这样的管理体制,并且付诸实践。 

       这就是我下面要讲到所谓的“阿米巴经营”。这是我创立的一种独特的管理会计体制。 

       1)所谓管理会计与把经营信息向有关厉害方面公开的财务会计,与为纳税而做的税务会计都是不一样的。 

       2)管理会计是经营者为了掌握企业经营的实态,为了正确地决策,为了进行业绩管理而采用的一种会计手法。 

       3)“阿米巴经营”是在经营实践当中产生的,这是经营者为了更加有效地经营企业而采用的一种管理会计体制。 

       “阿米巴经营”不只是在京瓷和KDDI发展到今天这个规模的巨大的原动力,从去年开始,我致力于代表日本国家形象的日本航空公司的破产重建,从今年春天开始,日航也导入了“阿米巴经营”。这个时候发生了空前规模的东日本大地震,导致旅客人数大幅下降。尽管如此,在随后的第四期决算当中,日航仍然确保了赢利。我想说的是“阿米巴经营”在日航的经营改善中正在发挥着巨大的作用。 

       同时,不仅是我所在的企业集团实施了“阿米巴经营”,而且许多企业也要求引进“阿米巴经营”。为了帮助他们,我们开展了引进“阿米巴经营”的咨询事业,至今已经有400多家企业导入了阿米巴,其中有不少的企业已经成功上市或者准备上市。 

       另外,响应社会的要求,我把“阿米巴经营”的要点归纳成了书,于2006年正式出版发行,在日本国内很快就成为畅销书,现在还不断地再版,销售量已经达到了约20万册。在中国2009年出版以后,也获得了较高的评价。 

       经营者具备强烈的愿望,充沛的热情,付出不亚于任何人的努力,不断创新,企业就能够成长并且发展。 

       然而,由于企业急剧成长,组织肥大化,无效和浪费难以看得清楚,往往会陷入盖浇饭式的糊涂账,企业也由此而步入衰退状态,这种现象其实是很常见的。 

       因此,企业要发展,要长期、持续地繁荣,那么就必须要确立清晰的管理会计的体制,即对各个部门的经营事态能够即时掌握,并且迅速地采取应对和措施。 

       现在中国经济高速增长,许多中国企业的业务内容和组织飞跃性地进行了扩张,在这种快速发展的中国企业里,我认为引进正确有效的管理会计体制是一个紧要的、不可回避的课题。正是因为如此,今天我就以“阿米巴经营带来企业持续发展”为题来进行讲演。 


       第二节 阿米巴经营的三个目的


       首先,在理解“阿米巴经营”时,最重要的是“阿米巴经营”的 目的,就是说“为什么需要阿米巴经营 ?”我先从这里讲起。

       我认为,阿米巴经营有如下三个目的。 

       1. 确立与市场直接联结的分部门的核算制度。

       2.培养具有经营者意识的人才。        

       3.实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。

       就这三个目的,我一条一条来说明。 

       1. 确立与市场直接联结的分部门的核算制度 

       首先,第一个目的是“确立与市场直接联结的分部门的核算制度”。谈到这一点,我想就要谈及“阿米巴经营”诞生的经过原委。

       我大学毕业后最初供职的企业名叫松风工业,是一家制造输电线用绝缘瓷瓶的企业。当时,我从事新产品的研究开发,后来我开发成功精密陶瓷新材料,成了使用这种材料生产产品的部门负责人。我兼管着生产和销售,而会计处理方面只是财务部门在做,我看不到经营数字,也不知道部门的收支情况。

       京瓷创建后,有一位和我一起创业的人。在松风工业时,他曾是我的上司,京瓷的财务由他负责。这位先生认真细致地核算产品成本, 几个月后向我报告:“这个产品的成本是这样的。”

       我每天忙于产品的开发、制造和销售,实在没空去看那已经过去的数字。但是因为这位先生过于热心地给我讲述产品成本的事,我就说出了自己的看法:“对不起,你说的这些已经过去的成本计算,对经营没有什么作用。”我还对他这么说:

       “作为经营者,这个月我想做出这么多的利润,为此,每天都在采取措施。三个月以前成本是这样,因此利润是这样。你在三个月后的今天,给我讲这些,对于已经过去的事,我无法补救。何况,在产品的价格、品种不断变化的状况下,听三个月以前某产品的成本如何,对我来说没有任何意义。”

       我对他这么说,事实上,京瓷创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧下降。上个月的订单是这个价格,到这个月客户就要求“请降价10%”。经营不能不跟上时刻变化的价格。这时候,即使理解三个月前的成本也没有任何意义。在产品被要求大幅降价的当今商业环境中,我想情况也一样。

       工业产品,通常要经过几道工序才形成产品。在各个阶段的制造过程中,需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等,产品的制造成本就是各道工序费用的合计。

       但另一方面,产品的销售价格,却与这种叠加的成本没有关系,而依照市场原理决定。

       就是说,你只能依照客户要求的价格销售。 

       在这种情况下,要做出利润,只有用低于市场价格的成本生产产品 

       而且,市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降,而你事先不能采取有效措施,或者你的对策失误,那么不但做不出经营者预期的目标利润,而且会很快陷入亏损。

       所以事后的成本计算没有意义。对经营者而言,这种事后的成本计算,不过是记录了几个月前采取了什么经营措施得出的结果。而经营者需要的是,告诉我现在企业处于何种经营状态,现在应该采取何种措施为好的“活生生的数字”。

       后来,京瓷请了经验丰富的财务专家来指导会计事务。这时候我产生了如下的想法。

       我向这位财务专家询问“这个月的决算结果如何”?他总是用一些难懂的会计术语向我解释,我总是不得要领。这样的问答反复多次后,我断言说:“好了,我明白了。简要地说:所谓经营就是做到销售最大化,费用最小化就行,这样利润就随之增加。

       在那一瞬间,我突然意识到“销售最大,费用最小”这就是经营的原则。从此以后,我就是遵循这条经营原则,在千方百计努力做到销售最大的同时,彻底地削减所有的成本。

       但是,作为企业领导人,我把握整个公司的销售和费用,可以按照“销售最大,费用最小”的原则开展经营。而在员工人数占了公司一大半的制造部门,每道工序的销售额他们都不知道。虽然在费用削减上可以做出努力,但他们对增加销售额既不关心,也不负什么责任。

       按照“销售最大,费用最小”的原则,各道工序在做到费用最小的同时,也必须努力做到销售最大。

       为此,必须让各道工序的领导人切实感受到自己这道工序的销售额是多少,这个销售额是怎么发生的。

       我考虑构建这样一种管理体制,把整个生产过程分割成小的工序作业单位,借以明确各道工序的收支核算。例如,在精密陶瓷的制造部门,我把它分割成原材料工序、成型工序、烧制工序和精加工工序这四个作业单位,在各作业单位之间实行公司内部的买卖。

       就是说,像“原材料部门向成型部门卖原料”那样,如果各道工序的半成品卖给下道工序,工序之间形成买卖关系,那么,各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样,成为单独的核算单位。

       这么一来,“销售最大,费用最小”这一经营原则,在每个作业单位就都能付诸实践。

       同时,这样的作业单位并非固定不变。随着事业的发展,只要将它像单细胞生物阿米巴一样分割或增殖就行了。在京瓷,这样的作业单位被称为“阿米巴”。这就是“阿米巴经营”这个说法的由来。

       遵照“销售最大,费用最小”这一原则,各个阿米巴的核算情况,用谁都能一目了然的形式表达出来,这也是京瓷的独创,就是所谓“单位时间核算表”。

       具体说明这里不加详述。在这个“单位时间核算表”里不仅有销售和费用,还有“单位时间”,就是计算每个小时的劳动所产生的附加值,这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。

       同时,把这个“单位时间核算表”里的预定数字和实绩数字相对比, 各个阿米巴就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字,即相对于所谓计划,现在实际的落实情况如何,就能迅速采取必要的应对措施。

       前面说过,大多数制造企业,都由财务部门进行事后的会计处理, 成本等数据都是事后算出来的。但是市场价格不断变化,拿过去的成本作依据,就会与实际的经营脱节,就不能采取适宜的改进措施。

       因此,把很大的复杂的部门整体,按需要分割成阿米巴这样的小组织,每个阿米巴都能即时掌握销售和费用等经营实绩,这样一种经营管理的体制无论如何都是必须的。

       有了这种经营管理的体制,即使市场价格大幅下降,售价的下落就会立即反映到各阿米巴之间的买卖价格上,各阿米巴就会闻风而动,立即采取降低费用等对策。就能够避免出现核算迅速恶化的状况。

       就是说,阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴,而且对于这种市场变动,公司全体人员都可以即时应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。

       前面讲到企业经营的原则是“销售最大,费用最小”。为了彻底实践这条经营的大原则,把组织划分成小的作业单位,对市场变动能立即应对,按部门进行核算管理,这就是实行阿米巴经营的第一个目的。 

       2. 培养具有经营者意识的人才 

       接着讲阿米巴经营的第二个目的:培养具有经营者意识的人才。

       创业之初,研发、生产、销售、管理等所有部门都由我直接指挥。生产出问题,我就要立即赶赴现场。为获取订单必须亲自访问客户。客户不满或提出索赔,我必须出面解决。就是说,我一个人必须同时扮演各种角色,那时我繁忙至极。

       可能的话,最好有自己的分身。“你去拜访客户,搞营销!”“生产出了问题,你快去现场解决!”如果只要我下命令,他们就能去解决问题,这该有多好啊!像孙悟空一样,只要拔自己的毛一吹,马上就能造出许多自己的分身,只要给他们下命令就行。我认真地思考了这个问题。

       同时,我强烈地希望出现同我一样的人,他们也对经营负责,具备经营者的自觉性。我需要“具备经营责任感的共同经营者”。这样的人越多越好,我想培养这样的人才。

        ·不管哪家公司,经营者总是孤独的。

       ·作为企业最高领导人,往往必须自己一个人做出最终的决断。

       · 因此,常常会感觉孤单寂寞、心中无底。

       特别是当时的我,既没有经营经验,又没有经营的知识,就从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者,希望他们能与我同甘共苦,与我分担经营的责任。

       随着公司规模的扩大,由领导人一人管理整个企业越发困难。这时一般来说,先把销售和制造分开,“你负责销售,生产制造由我负责。”这样来分担销售部门和生产部门的工作。

       如果业务内容进一步扩展,销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加,东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区,把组织进一步细分。

       制造部门也一样。制造部门的责任人一个人管理整个生产工序, 如果管不过来,就要把制造部门划分为小的作业单位,让各个单位负责人承担各自的经营责任,让他们进行细致的核算管理。

       如果把组织单位划小,各个组织的管理就不会那么困难。就是说,把企业分割为小的作业单位后,这样只具备普通能力的人也可以经营。

       同时,把公司的组织划分成小的作业单位,让它们分别成为独立的中小企业一样的形态,那么,这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。

       其结果,就能培养出我过去一直期待的、一起承担经营责任的伙伴,即所谓共同经营者。

       这样,就能将公司重新构筑成中小企业的集合体,分别让他们承 担经营责任,培养具有经营者意识的人才。这就是阿米巴经营的第二个目的。 

       3. 实现以经营哲学为基础的全员参加的经营 

       阿米巴经营的第三个目的是:实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。

       提出这一条,是因为创立京瓷时日本社会的形势背景。第二次世界大战后,日本的劳资对立激化,特别是我所在的京都,这种倾向更为严重。

       为什么产生劳资对立 ?

       一方面劳动者只强调自己的权利,往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。

       另一方面, 经营者也不愿理解劳动者的痛苦,不注意保护他们的权利。

       或许还有其他许多社会原因。总之,劳资双方只是强调自我一方, 执着于追求自身的利益,缺乏对对方的同情之心,我想这才是最大的原因。

       如果是这样,要消除劳资对立,经营者就要认真理解劳动者的立场,尊重他们的权利。同时,必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式,相同的观点,那么劳资对立就一定能消除。

       那么,怎样做才能达到这一目的呢 ?

       当时,在我头脑中浮现的是“大家族主义”的想法。就是说,公司形态各式各样,但如果存在“全体员工都是经营者”这样的公司,我认为那就是最强大的公司。

       但是,在日本的公司制度上,不存在这种形态的企业。即便如此, 我认为,员工和经营者为了一个共同的目的,能够站在相同的立场上互相帮助,这样的公司形态最为理想。这种人际关系的典范就是“家族”。

       如果公司能像一个大家族,共同经营,那么劳资的对立就能化解, 经营必能顺利展开。基于这种思考,我把“大家族主义”放进了京瓷经营哲学的骨架里。就是全体员工:

       像一个家族,互帮互助,没有对抗,共同经营

       当时,日本社会的结构中存在劳资对立。我在心中暗下决心,一定要让经营者和员工具有相同的意识,完全像一个家族一样。无论如何,我都要创建这样的公司。

       为此,前面已谈到,首先把划小的作业单位委托给阿米巴长管理,培养尽可能多的具备经营意识的人才。但是,把组织划小仍有它的限度。

       因此,为了超越劳资的立场,让经营者和员工团结一致,我提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的,就是努力让企业的“经营理念”为全体员工所共有。

       京瓷的经营理念是: “在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献”。

       就是说,在京瓷这个企业,把追求全体员工物质和精神的幸福放在第一位。在此基础上,“为社会、为世人”做出贡献。把这样的理念当作经营企业的大义名分。

       这样的经营理念每个人都能接受,都能引起共鸣。由此,员工们会把京瓷当作自己的公司,就会拼命地工作。同时,经营者为了实现员工的幸福,也会全身全灵投入经营。其结果,经营者和员工就能成为同志和家族,为同一目的,抱同样意识,共同奋斗。

       从这点出发,我不断强调企业的这一“经营理念”,利用各种机会,给员工们解释其中的意义,努力让员工们共有这一理念。

       这样,让大义名分为员工们所共有,就能超越经营者和员工各自强调自我中心这样对立的结构,实行“全员参加的经营”。这就是阿米巴经营的第三个目的。

 

       第三节 阿米巴组织划分的三个要点


       有关“阿米巴经营”的三个目的,我想大家都理解了。下面讲 “阿米巴经营”在实际运用时要注意的地方。 

       首先是“阿米巴的组织划分”。 

       在“阿米巴经营”中如何分割组织、打造“阿米巴”,这是成功的关键。这里也有三个要点。

 

       第一个要点: 部门的收入和费用必须清晰,必须是一个可以独立核算的单位。 

       第一,“部门的收入和费用必须清晰,必须是一个可以独立核算的单位”。就是说,这个部门收入是明确存在的,而且为了获得这种收入它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件。 

       不管什么组织,它的费用是可以弄清楚的,但收入就不一定。有的部门收入不易看清,有的部门没有收入。要进行独立核算, 买卖关系必须清晰,能够进行收支计算。就是说,有收入, 费用也能明确把握,这是划分阿米巴的第一个条件。 

       第二个要点: 被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”。 

       第二,被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”。换句话 说,具备作为一个独立的公司应具备的功能。

       阿米巴长是作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴,

       阿米巴作为一个事业能够独立完成,

       阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新, 切实感觉到工作的价值。

       否则,划分阿米巴就没有意义。 

       我想举精密陶瓷的生产工序为例来说明。前面已提到,精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的工序。接着是将原料粉末压制成希望的形状,即成型工序。然后是将成型后的半成品在高温中烧结的工序。最后是将烧制的半成品打磨,也就是精加工工序。 

       京瓷在生产部门划分的阿米巴,最初就是其中的原料工序。开始时,要把精密陶瓷的原料调制工序划成阿米巴,进行独立核算,对照“作为一个事业能够独立完成”这一条件,我曾担心这是否划分得太细了。

       但是,日本有专门调制陶瓷原料然后销售的公司,他们向京瓷这样的陶瓷企业提供调配好的原料。如果仅仅调制原料就能成为一个公司,那么,京瓷设法低价购进原料,将其调配好后卖给下道的成型工序,作为一个事业应该能够成立。基于这种考虑,就将原料工序作为一个阿米巴,让它独立经营。

       下面的工序成型、烧制、精加工等工序,是只靠收取加工费就能经营的中小企业,实际上在日本这种中小企业有很多。他们利用客户的设备和原材料进行加工,只收取加工费,事业照样能成立。因此京瓷的这些部门从原料部门购进原料,然后成型、烧制、精加工,然后销售。因此这些部门都可以独立核算。基于这样的思考,我让这些部门都作为阿米巴独立核算。

       这样,将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态,这就是阿米巴组织划分的第二个要点。

 

       第三个要点: 能够贯彻公司原本的整体的目的。 

       第三个要点是“能够贯彻公司原本的整体的目的”。有这样一种情况,即使满足了能进行独立核算的组织这个条件,但让这个组织作为阿米巴独立,反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这时,就不能 让它独立成为一个阿米巴。 

       就是说,如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎那就无法达到公司的整体目的。因此,这样的阿米巴就不应该让它成立。 

       例如销售部门,随着订单和销售的增加,组织逐渐变大。这时将销售部门进一步细分成接受客户订单的部门,给客户送货的部门,开出账单回收资金的部门。从独立核算的角度看,这样的划分是可能的。 

       但是,这样做,作为销售部门就不能给客户提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意,某个部门只管拿订单,这行不通。还有交货期管理、送货、应对客户投诉和回收资金等工作。如果这些工作分别由其他阿米巴担当,就无法满足客户的要求。

        因此,阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。

       同时,重要的是,阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境,以便需要时做出调整。 

       现有的阿米巴进一步细分,细分过头的阿米巴重新合并,这些都必须根据情况经常审视和调整。生产部门也好,销售部门也好,阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这点上失败了,阿米巴经营就失去了意义。 

       从这个意义上讲,“阿米巴组织如何划分,这既是阿米巴经营的开始, 也是阿米巴经营的终结”。这么讲也不过分。

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